Publicado en The Scholarly Kitchen
https://scholarlykitchen.sspnet.org/2023/04/19/clarivate-leadership-products/
¿Se centrará la nueva dirección de Clarivate en sus productos?
Por ROGER C. SCHONFELDAPR 19, 2023
La historia de Clarivate en los últimos cinco años ha sido la historia de dos empresas. Por un lado, ha reforzado sustancialmente su oferta de productos mediante una serie de importantes adquisiciones. En el ámbito de la enseñanza superior, ha reforzado su oferta con la adquisición de ProQuest y su importante cartera de plataformas y productos para la biblioteca académica. Pero, por otro lado, Clarivate ha sido una historia continua de inestabilidad en el liderazgo. Clarivate fue sacada a bolsa por Jerre Stead, y bajo su liderazgo se centró en las grandes adquisiciones y el posicionamiento financiero, más que en la estrategia de producto. Su ruptura con Annette Thomas sirvió para algunos como ilustración perfecta de su desconexión con la comunidad. Ahora, sin embargo, nos dirigimos hacia un nuevo capítulo. Andy Snyder, que dirigió el crecimiento de ProQuest antes de venderla a Clarivate, preside el consejo de Clarivate. El relativamente nuevo director general, Jonathan Gear, parece haber diagnosticado algunos de los retos de la empresa, en particular que el camino hacia el éxito financiero sostenible a largo plazo pasa por el liderazgo del producto, y la empresa parece dispuesta a invertir para abordarlos. Hoy, en un movimiento que afectará directamente al sector de la publicación académica y la educación superior, Clarivate ha anunciado que ha nombrado a Bar Veinstein, un viejo conocido de Ex Libris, presidente de Academic & Government (A&G).
Conocí a Veinstein cuando era presidente de Ex Libris, después de que fuera adquirida por ProQuest, antes de que ProQuest fuera adquirida por Clarivate. En aquella época, estaba dando luz verde a nuevas iniciativas de software empresarial (por ejemplo, el desarrollo del servicio de gestión de información de investigación Esploro y la adquisición de RapidILL) que aprovechaban el liderazgo de Alma en el mercado de plataformas de sistemas bibliotecarios.
En la actualidad, el negocio Clarivate A&G del que Veinstein es responsable incluye no sólo Ex Libris, sino también otros dos importantes conjuntos de propiedades, los negocios de contenidos de ProQuest y los negocios empresariales de investigación de Web of Science. Por último, tras el infructuoso intento de Stead de combinar los negocios de propiedad intelectual, ciencias de la vida y A&G, en gran medida no relacionados entre sí, bajo un único "director de producto", existe una estructura de liderazgo clara para A&G. La tarea que Veinstein tiene ante sí es clara: racionalizar la unidad de A&G e impulsar la innovación de productos.
No será un esfuerzo menor. En cierto sentido, la lógica de la estrategia de producto de la adquisición de ProQuest no es difícil de articular. Hay dos productos principales, Web of Science (incluido JIF, el Factor de Impacto de las Revistas) y Alma, cada uno de los cuales tiene una cuota de mercado dominante. Debería ser posible desarrollar y comercializar diversos productos adyacentes sobre la base de estos dos. Lamentablemente, aunque muchos de los productos existentes siguen funcionando bien, Clarivate aún no ha cumplido esta promesa.
De hecho, apenas se ha mantenido al día. Clarivate lleva mucho tiempo aprovechándose de su negocio en Web of Science (según muchos informes, desde antes incluso de que existiera Clarivate). Sin duda, este último año Web of Science ha introducido nuevos índices, por ejemplo para preprints, está modernizando sus clasificaciones y ha desarrollado nuevas capacidades para vigilar los registros académicos. Pero, como producto, el CEO Gear lo califica acertadamente de "polvoriento", una situación provocada por la falta de inversión y, por tanto, un "gol en propia meta". El panorama está plagado de competidores, tanto comerciales como de otro tipo.
En cierto modo, sin embargo, la falta de inversión en Alma puede resultar un riesgo aún más grave. A finales de 2019, Alma se había asegurado la posición dominante en el sector académico, un liderazgo que era particularmente dominante entre las bibliotecas de investigación más grandes (y más lucrativas). Pero, una vez conseguido esto, ha ido a la deriva. Ni ha innovado lo suficiente para afianzar su posición frente a los competidores que le pisan los talones, ni ha introducido una versión reducida de menor precio para expandirse a otros segmentos del mercado. En otoño, la Biblioteca del Congreso anunció que adoptaría el sistema FOLIO respaldado por EBSCO y contribuiría a su pila de código abierto para garantizar que pueda satisfacer las necesidades de la mayor biblioteca de investigación del mundo. En las últimas semanas, hemos visto varios anuncios sobre bibliotecas académicas que abandonan Alma y se pasan a FOLIO, entre ellas las 26 universidades públicas de Georgia. En uno de esos anuncios, un decano de bibliotecas mencionaba que "Este traslado supondrá un ahorro significativo". Podemos esperar que Alma siga perdiendo terreno frente a FOLIO en un futuro previsible.
Para ser justos, puede haber innovación de producto en Clarivate que, debido al calendario, aún no se ha anunciado. Lo que está claro es que Veinstein y su equipo tendrán que acelerar el ritmo no sólo de la innovación en la producción, sino también de la innovación en el mercado.
En cuanto a las adquisiciones, Clarivate se ha mantenido en gran medida congelada, quizá como consecuencia del desplome del precio de sus acciones hace casi dos años. Se le escapó Interfolio, el mayor activo que había salido al mercado, que Elsevier se hizo con él. Aunque Gear ha prometido invertir para competir, no está claro si Clarivate aportará el capital necesario para competir con Elsevier (y también con algunos advenedizos) en el sector A&G en los próximos años.
En el otro lado de la balanza, Clarivate aún no se ha deshecho de ningún activo tras la adquisición de ProQuest, donde es evidente que la estrategia de producto debe replantearse en medio de un mercado en evolución. Por ejemplo, el negocio de los servicios editoriales ha cambiado radicalmente en los últimos años: Elsevier y Wiley han creado carteras impresionantes junto con el crecimiento orgánico de empresas independientes como SilverChair y Morressier. ¿Veremos una estrategia para construir sobre ScholarOne o tendrá más sentido que cambie de manos?
En cierto modo, sin embargo, la falta de inversión en Alma puede resultar un riesgo aún más grave. A finales de 2019, Alma se había asegurado la posición dominante en el sector académico, un liderazgo que era particularmente dominante entre las bibliotecas de investigación más grandes (y más lucrativas). Pero, una vez conseguido esto, ha ido a la deriva. Ni ha innovado lo suficiente para afianzar su posición frente a los competidores que le pisan los talones, ni ha introducido una versión reducida de menor precio para expandirse a otros segmentos del mercado. En otoño, la Biblioteca del Congreso anunció que adoptaría el sistema FOLIO respaldado por EBSCO y contribuiría a su pila de código abierto para garantizar que pueda satisfacer las necesidades de la mayor biblioteca de investigación del mundo. En las últimas semanas, hemos visto varios anuncios sobre bibliotecas académicas que abandonan Alma y se pasan a FOLIO, entre ellas las 26 universidades públicas de Georgia. En uno de esos anuncios, un decano de bibliotecas mencionaba que "Este traslado supondrá un ahorro significativo". Podemos esperar que Alma siga perdiendo terreno frente a FOLIO en un futuro previsible.
Para ser justos, puede haber innovación de producto en Clarivate que, debido al calendario, aún no se ha anunciado. Lo que está claro es que Veinstein y su equipo tendrán que acelerar el ritmo no sólo de la innovación en la producción, sino también de la innovación en el mercado.
En cuanto a las adquisiciones, Clarivate se ha mantenido en gran medida congelada, quizá como consecuencia del desplome del precio de sus acciones hace casi dos años. Se le escapó Interfolio, el mayor activo que había salido al mercado, que Elsevier se hizo con él. Aunque Gear ha prometido invertir para competir, no está claro si Clarivate aportará el capital necesario para competir con Elsevier (y también con algunos advenedizos) en el sector A&G en los próximos años.
En el otro lado de la balanza, Clarivate aún no se ha deshecho de ningún activo tras la adquisición de ProQuest, donde es evidente que la estrategia de producto debe replantearse en medio de un mercado en evolución. Por ejemplo, el negocio de los servicios editoriales ha cambiado radicalmente en los últimos años: Elsevier y Wiley han creado carteras impresionantes junto con el crecimiento orgánico de empresas independientes como SilverChair y Morressier. ¿Veremos una estrategia para construir sobre ScholarOne o tendrá más sentido que cambie de manos?
Por último, está la cuestión del talento. No es infrecuente que se produzca cierta rotación de personal durante una adquisición, pero la adquisición de ProQuest por Clarivate fue notable por la marcha de líderes clave. En ese período, un enorme grupo de cerebros de liderazgo ejecutivo, estratégico y de producto se marchó, incluyendo muchas de las mentes líderes detrás de Ex Libris - Veinstein incluido. Aunque parece improbable que Snyder y Veinstein "vuelvan a reunir a la banda", merecerá la pena seguir sus progresos en la recapitalización del talento, especialmente en apoyo de la innovación de productos orientada a las soluciones. Al mismo tiempo, será importante no perder más talento del necesario en este momento de transición.
Snyder y Gear parecen haber diagnosticado el problema y están tratando de resolverlo mediante la reestructuración y la instalación de un nuevo liderazgo en Veinstein. El tiempo dirá si son capaces de posicionar los negocios de A&G para la innovación y el crecimiento en un mercado complejo y en rápida evolución.
Snyder y Gear parecen haber diagnosticado el problema y están tratando de resolverlo mediante la reestructuración y la instalación de un nuevo liderazgo en Veinstein. El tiempo dirá si son capaces de posicionar los negocios de A&G para la innovación y el crecimiento en un mercado complejo y en rápida evolución.
***************************
Will New Clarivate Leadership Yield a Renewed Focus on Its Products?
- By ROGER C. SCHONFELD
- APR 19, 2023
The story of Clarivate over the past five years has been a tale of two companies. On the one hand, it has substantially strengthened its product offerings through a set of major acquisitions. For higher education, it strengthened its holdings through the acquisition of ProQuest and its important portfolio of platforms and products for the academic library. But on the other hand, Clarivate has been a continuing story of leadership instability. Clarivate was taken public by Jerre Stead, and under his leadership focused on major acquisitions and financial positioning, rather than product strategy. His rupture with Annette Thomas served for some as a perfect illustration of his disconnect with the community. Now, though, we are heading into a new chapter. Andy Snyder, who led ProQuest’s growth before selling it to Clarivate, serves as Clarivate board chair. Relatively new CEO Jonathan Gear seems to have diagnosed some of the company’s challenges, particularly that the road to long-term sustainable financial success runs through product leadership, and the company appears prepared to invest to address them. Today, in a move that will affect the scholarly publishing and higher education sector directly, Clarivate has announced that it has installed Bar Veinstein, an old Ex Libris hand, as president for Academic & Government (A&G).
I got to know Veinstein when he was president of Ex Libris — after it was acquired by ProQuest, before ProQuest was acquired by Clarivate. At that time, he was green-lighting new enterprise software initiatives (for example, the development of the Esploro research information management service and the acquisition of RapidILL) that leveraged Alma’s commanding lead in the library systems platform market.
Today, the Clarivate A&G business for which Veinstein takes responsibility includes not only Ex Libris but also two other important sets of properties, the ProQuest content businesses and the Web of Science research enterprise businesses. Finally — after Stead’s unsuccessful effort to combine the largely unrelated intellectual property, life sciences, and A&G businesses under a single “chief product officer” — there is a clear leadership structure for A&G. The task before Veinstein today is clear: rationalize the A&G unit and drive product innovation.
This will be no small effort. The product strategy logic of the ProQuest acquisition is in one sense not hard to articulate. There are two premier products, Web of Science (including JIF, the Journal Impact Factor) and Alma, each of which holds a commanding market share. It should be possible to develop and market a variety of adjacent products on the foundation that these two provide. Sad to say that, while many existing products continue to perform well, Clarivate has yet to deliver on this promise.
Indeed, it has barely kept up. Clarivate has been coasting on its Web of Science businesses for a long time (by many reports, since before there even was a Clarivate). To be sure, just this past year, Web of Science has introduced new indices, for example for preprints, is modernizing its rankings, and has developed new capabilities to police the scholarly record. But, as a product, CEO Gear rightly describes it as “dusty,” a situation brought on by a lack of investment and therefore an “own goal.” The landscape is rife with competitors, both commercial and otherwise.
In some ways, though, the lack of investment in Alma may prove to be an even more serious risk. By late 2019, Alma had secured the dominant position in the academic sector, a lead that was particularly commanding among the largest (and most lucrative) research libraries. But, having done so, it has been coasting. It has neither innovated sufficiently to secure its position against competitors nipping at its heels nor has it introduced a stripped-down lower-priced version to expand into other parts of the market. In the fall, the Library of Congress announced it would adopt the EBSCO-supported FOLIO system and contribute to its open source stack to ensure it can meet the needs of the largest research library in the world. In recent weeks, we have seen several announcements about academic libraries moving away from Alma and to FOLIO, including the 26 Georgia public universities. In one such announcement, a dean of libraries mentioned that “This move will result in significant savings.” We can expect to see Alma continue to lose ground to FOLIO for the foreseeable future.
To be fair, there may be product innovation at Clarivate that due to timing has yet to be announced. What is clear, is that Veinstein and team will need to accelerate the pace not only of production innovation but also of moving innovation to market.
In terms of acquisitions, Clarivate has been largely frozen, perhaps a consequence of the collapse of its stock price almost two years ago. It missed out on Interfolio, the biggest asset to come to market, which Elsevier snapped up. While Gear has promised to invest to compete, it is unclear whether Clarivate will bring to bear the capital necessary to compete with Elsevier (and some upstarts as well) in the A&G sector in the years to come.
On the other side of the ledger, Clarivate has yet to dispose of any assets following the ProQuest acquisition, where the product strategy clearly needs to be rethought amid an evolving marketplace. For example, the publisher services businesses have changed dramatically in recent years, with Elsevier and Wiley having built up impressive portfolios alongside the organic growth of independent players like SilverChair and Morressier. Will we see a strategy to build upon ScholarOne or will it make more sense for it to change hands?
Finally, there is a question of talent. It is not uncommon to have some turnover during an acquisition, but the Clarivate acquisition of ProQuest was notable for the departure of key leaders. In that period, an enormous braintrust of executive, strategic, and product leadership departed, including many of the leading minds behind Ex Libris — Veinstein included. While it seems unlikely that Snyder and Veinstein will “get the band back together,” it will be worth following their progress on talent recapitalization particularly in support of solutions-minded product innovation. At the same time, it will be important not to lose any more talent than necessary in this moment of transition.
Snyder and Gear appear to have diagnosed the problem and are moving towards addressing it by restructuring and installing new leadership in Veinstein. Time will tell if they can position the A&G businesses for innovation and growth in a complex and fast-changing marketplace.
Today, the Clarivate A&G business for which Veinstein takes responsibility includes not only Ex Libris but also two other important sets of properties, the ProQuest content businesses and the Web of Science research enterprise businesses. Finally — after Stead’s unsuccessful effort to combine the largely unrelated intellectual property, life sciences, and A&G businesses under a single “chief product officer” — there is a clear leadership structure for A&G. The task before Veinstein today is clear: rationalize the A&G unit and drive product innovation.
This will be no small effort. The product strategy logic of the ProQuest acquisition is in one sense not hard to articulate. There are two premier products, Web of Science (including JIF, the Journal Impact Factor) and Alma, each of which holds a commanding market share. It should be possible to develop and market a variety of adjacent products on the foundation that these two provide. Sad to say that, while many existing products continue to perform well, Clarivate has yet to deliver on this promise.
Indeed, it has barely kept up. Clarivate has been coasting on its Web of Science businesses for a long time (by many reports, since before there even was a Clarivate). To be sure, just this past year, Web of Science has introduced new indices, for example for preprints, is modernizing its rankings, and has developed new capabilities to police the scholarly record. But, as a product, CEO Gear rightly describes it as “dusty,” a situation brought on by a lack of investment and therefore an “own goal.” The landscape is rife with competitors, both commercial and otherwise.
In some ways, though, the lack of investment in Alma may prove to be an even more serious risk. By late 2019, Alma had secured the dominant position in the academic sector, a lead that was particularly commanding among the largest (and most lucrative) research libraries. But, having done so, it has been coasting. It has neither innovated sufficiently to secure its position against competitors nipping at its heels nor has it introduced a stripped-down lower-priced version to expand into other parts of the market. In the fall, the Library of Congress announced it would adopt the EBSCO-supported FOLIO system and contribute to its open source stack to ensure it can meet the needs of the largest research library in the world. In recent weeks, we have seen several announcements about academic libraries moving away from Alma and to FOLIO, including the 26 Georgia public universities. In one such announcement, a dean of libraries mentioned that “This move will result in significant savings.” We can expect to see Alma continue to lose ground to FOLIO for the foreseeable future.
To be fair, there may be product innovation at Clarivate that due to timing has yet to be announced. What is clear, is that Veinstein and team will need to accelerate the pace not only of production innovation but also of moving innovation to market.
In terms of acquisitions, Clarivate has been largely frozen, perhaps a consequence of the collapse of its stock price almost two years ago. It missed out on Interfolio, the biggest asset to come to market, which Elsevier snapped up. While Gear has promised to invest to compete, it is unclear whether Clarivate will bring to bear the capital necessary to compete with Elsevier (and some upstarts as well) in the A&G sector in the years to come.
On the other side of the ledger, Clarivate has yet to dispose of any assets following the ProQuest acquisition, where the product strategy clearly needs to be rethought amid an evolving marketplace. For example, the publisher services businesses have changed dramatically in recent years, with Elsevier and Wiley having built up impressive portfolios alongside the organic growth of independent players like SilverChair and Morressier. Will we see a strategy to build upon ScholarOne or will it make more sense for it to change hands?
Finally, there is a question of talent. It is not uncommon to have some turnover during an acquisition, but the Clarivate acquisition of ProQuest was notable for the departure of key leaders. In that period, an enormous braintrust of executive, strategic, and product leadership departed, including many of the leading minds behind Ex Libris — Veinstein included. While it seems unlikely that Snyder and Veinstein will “get the band back together,” it will be worth following their progress on talent recapitalization particularly in support of solutions-minded product innovation. At the same time, it will be important not to lose any more talent than necessary in this moment of transition.
Snyder and Gear appear to have diagnosed the problem and are moving towards addressing it by restructuring and installing new leadership in Veinstein. Time will tell if they can position the A&G businesses for innovation and growth in a complex and fast-changing marketplace.
